Erfahrungen auf dem Weg zur NextGenerationWorX in Serie #4 Mindset vor agilen Tools

Mindset vor agilen Tools – mit der Kultur fängt alles an

In den letzter Zeit treffen wir immer häufiger auf Teams und Unternehmen, die beim Versuch eine agile Organisation zu werden, gescheitert sind. Es kostet sehr viel Kraft und Energie ein solches Team neu auszurichten. Die Ursache für ihr Scheitern liegt in Annahmen aus der herkömmlichen unternehmerischen Sozialisierung. In klassischen, planwirtschaftlich geführten Unternehmen ist Standardisierung eine starke und erfolgreiche Herangehensweise. Diese sorgt dafür, dass wir schnell sogenannte “Leuchtturm Beispiele” kopieren und angebotene Tools wie ein Kochrezept streng folgen müssen. Wir glauben daran, dass wenn man sich nur eng genug daran hält, der Erfolg sich von allein einstellt. Wir erleben häufig dass Tools wie z.B. Scrum eingesetzt werden, um Teams oder Organisationsgruppen noch enger und kurzzyklischer Aufgaben zu definieren und noch strenger zu kontrollieren. 

Erschreckend ist, dass es aus Sicht der Führenden als “agile Organisation” bezeichnet wird. Das ist für die Bedeutung des Wortes “agil” kritisch. Es führt zu einer sogenannten “Zombie-Agilität”. Scheinbar agile Kultur, die nichts ändert, sondern zur Beruhigung des Gewissens dient: “Wir haben ja was gemacht”.

  • “Agile Organisation” ist für uns systemisch. Es beschreibt eine Organisation, die sich ausschließlich auf Ihren Sinn & Zweck ausrichten, organisch wachsen und sich seiner Lernerfahrung und äußeren Bedingungen evolutionär anpassen kann.  
  • “Agile Organisation” bedeutet für uns auch, dass sich deren Mitglieder ihre Fähigkeiten frei zur Verfügung stellen können, wo sie am meisten gebraucht und ihrer Fähigkeiten entsprechend notwendig sind.

Aus unserer Sicht, lassen sich die neuen agilen Arbeitsformen nicht Top-Down anweisen. Sie müssen sich aus dem Team heraus organisch entwickeln. Das kann nur aus dem Mindset eines Teams entstehen. Als Voraussetzung braucht es allerdings Freiraum und das ist was tatsächlich Top-Down ermöglicht werden kann. Auf der Mindsetebene geht es um Bewusstsein für den Sinn & Zweck der Beteiligten und der Unternehmung, Erkennen der eigenen Werte und die Art und Weise des Zusammenarbeitens innerhalb einer Teamstruktur. Die wichtigsten Elemente sind Verantwortung im eigenen Entscheidungsraum, Selbstentwicklung und Achtsamkeit gegenüber den Mitstreitern. Alles Fähigkeiten, die Teams häufig neu erlernen müssen.

  • “Nach dem Erfolg streben ist nur möglich, wenn wir einen Sinn hinter dem erkennen, was wir tun und unseren Zweck dabei erfüllen können” 
  • “Wir mussten das Zusammenarbeiten ganz neu lernen. Es kommt nicht mehr darauf an bei jedem Thema der Beste zu sein, sondern zu wissen, wer dem Team am besten helfen kann” 

Erst mit dieser Grundvoraussetzung lassen sich Organisationsdesign und Organisationsstruktur ableiten. Sie wird von den Teammitgliedern selbst hergeleitet und richtet sich nach Sinn & Zweck, Arbeitsweisen und Rahmenbedingungen an den Organisationsgrenzen aus. Eine sehr wichtige Bedingung ist, dass sie sehr regelmäßig von allen Mitgliedern überholt und erneuert wird wenn neue Erkenntnisse vorhanden sind und sich an den Rahmenbedingungen etwas geändert hat. Wir nennen das Dokument oder Regelwerk gerne Betriebssystem, da es eine wichtige Führungsrolle in agilen, selbstbestimmten Organisationen einnimmt.

  • “Agile Organisationen müssen sich aus Ihrer Aufgabe und dem Team heraus entwickeln, mit allen Regeln und Bedingungen. Nur so ist es möglich, organisch evolutionär zu wachsen. Jedes Diktat von außen, nimmt Raum zur Entwicklung”  

Ein gutes Beispiel ist die Gesellschaft in der wir leben. Wir sind eine agil, organisch gewachsene Gesellschaftsform, in der wir alle nach dem Grundgesetz leben und über die von uns geschaffenen Möglichkeiten Änderungen herbeiführen sollte dies notwendig werden. 

Eine solche agile Organisation nennen wir “Hierarchie der Sinn & Zwecke”. Bemerkenswert ist, dass bis jetzt in allen Teams ähnliche Tools entwickelt wurden, wie in Scrum und Co beschrieben. Was nur einen Schluss zulässt:

  • “Nicht die Tools machen Unternehmen zu agilen Unternehmen, sondern agile Unternehmen brauchen neue Tools um ihren Alltag zu meistern”  

Eine weitere wichtige Erkenntnis ist, dass agile Organisationen weitaus genauer strukturiert sein müssen als klassische Organisationsformen. Der Grund liegt darin, dass kein Vorgesetzter im Sinne eines Entscheiders vorhanden ist, der zu jeder Zeit die Regeln oder Aufgaben anpassen kann. Hier bestimmt der Sinn & Zweck und der Mindset der Unternehmung das Organisationsdesign und auch das dazugehörige Betriebssystem. Daran können sich alle Teilhaber orientieren und jederzeit gemeinsam Anpassungen vornehmen. Wir haben diese Sachverhalt am Anfang unserer Forschungsreise ins “Next-Land” unterschätzt. Heute wissen wir, dass bei komplexeren organisch gewachsenen Strukturen ein gute Dokumentation und auch Führung nötig ist.

Wenn das Betriebssystem die Führung übernimmt und die Teams oder Teilhaber selbst entscheiden, was macht dann die Führungskraft? – Dazu mehr im nächsten Teil der Serie #5 “Dezentrale autonome Entscheidungen statt Chefen” – Führen neu gedacht.

...Agile Organisationen müssen sich aus Ihrer Aufgabe und dem Team heraus entwickeln, mit allen Regeln und Bedingungen. Nur so ist es möglich, organisch evolutionär zu wachsen. Jedes Diktat von außen, nimmt Raum zur Entwicklung...

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